1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования




Скачать 33,75 Kb.
Название1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования
Дата03.02.2016
Размер33,75 Kb.
ТипДокументы





ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ


1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования


На данный момент времени нет чёткого определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством как два разных полюса. Поэтому для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством необходимо рассмотреть многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 1, 2).


Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления


Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основы построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством

Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством

Подходы к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия

Критерий эффективности управления

Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль



Таблица 2. Различия стратегического и оперативного управления


Параметры системы

Стратегическое управление

Оперативное управление

Конечный результат

- Достижение генеральной цели развития предприятия - Потенциал предприятия, система стратегий - Рациональная структура и гибкость предприятия - Эффективность системы управления

- Выпуск продукции в установленные сроки - Качество продукции - Удовлетворение потребностей - Прибыль

Факторы успеха

Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей

Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция

Тип управляющего

Предприниматель - лидер

Менеджер по производству

Тип планирования

Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование

Оперативно-производственное планирование

Структура системы управления

Динамичная (матричная)

Статичная (линейно-функциональная, штабная)

Власть в управлении

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании

Сосредоточена в производстве и маркетинге


Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.


Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли компании, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.


Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.


2. Оперативное и стратегическое планирование на производственном предприятии «АБВ Био».


Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством является одной из главных составляющих современных систем управления производством на промышленных предприятиях, которая обеспечивает достижение производственных целей по равномерному выпуску продукции определенного ассортимента и качества для удовлетворения существующих и вновь возникающих потребностей, а также максимально возможного уровня прибыли. Эффективная организация процесса управления производством предполагает использование различных приемов, способов и процедур, выступающих в качестве методов и принципов управления и обеспечивающих рациональное развитие всего производственного процесса.

Зарубежный опыт позволяет с уверенностью говорить о необходимости стратегического управления на промышленных предприятиях, а также о его тесной взаимосвязи с оперативным.


В качестве доказательства этого может послужить опыт фармацевтического концерна “Roche” (Швейцария).


Основными направлениями стратегического управления производством компании “Roche” являются:

  • концентрация внимания на стратегии развития производства;

  • маневренность использования внешних ресурсов;

  • диверсификация производства;

  • расширение фундаментальных исследований;

  • концентрация усилий на реализации нововведений;

  • обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции по всей технологической цепочке;

  • повышение эффективности за счет стремления стать одновременно производителем и продавцом при низких издержках производства.


На российских фармацевтических предприятиях стратегическому управлению производством характерно:

  • ориентация на ценовую конкуренцию из-за низкого уровня дифференциации продукции;

  • копирование продуктовой политики своих конкурентов;

  • сохранение доли рынка, на котором оперирует предприятие;

  • незначительное внимание маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции;

  • стремление к однородности выпускаемой продукции;

  • отсутствие успеха в рыночных исследованиях;

  • низкий уровень стремления к созданию новых рынков.


Таким образом, в стратегическом управлении производством, можно выделить: активное направление - проникновение на рынок, создание новых рынков (передовые зарубежные компании), пассивное - защита имиджа, оборона рынка (большинство российских компаний). Несмотря на различные направления в организации стратегического управления производством, оно должно ориентировать производственные предприятия на стратегию роста масштабов производства и обеспечения конкурентоспособности на различных стадиях жизненного цикла изделий.


Таблица 3. Сравнительная характеристика оперативного управления производством на промышленных предприятиях


Критерий

Концерн “Roche” (Швейцария)

ГК «АБВ Био»

Российские конкуренты

Роль стратегического управления производством

Высокая

Средняя

Низкая

Уровень взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством

Стратегическое и оперативное управление рассматриваются как взаимодополняющие элементы

Оперативные результаты являются средством достижения поставленных стратегических целей

Стратегическое и оперативное управление рассматриваются в основном как самостоятельные, независимые друг от друга элементы

Конечный результат управления

Долгосрочная стабильность, эффективность

Потенциал получения прибыли

Прибыль

Системы оперативного управления производством

Гибкие, децентрализованные

Негибкие, с элементами централизованного управления

Формирование производственных запасов

Складирование убыточно

Склад - необходимое условие производственно-хозяйственной деятельности



В организации оперативного управления производством широкое распространение за рубежом получили две американские системы (MRP - система планирования производственных ресурсов, MAP - система планирования реального обеспечения материальными ресурсами) и две японские системы (Kanban - система планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями, Jast-in-time - «точно в срок» - система планирования материально-технического снабжения, предусматривающая полную синхронизацию с производственным процессом), особенности организации которых в систематизированном виде представлены в табл.4.


Таблица 4. Особенности организации зарубежных систем оперативного управления производством


Название системы

Основные преимущества

Недостатки

MRP-Manufactur-ing Recourse Planning, США

Снижение издержек производства за счет уменьшения складских заделов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

Непременное условие - точность исходных данных, что требует реорганизации информационных систем. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а поэтому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принимаемых вариантов поставок и использования материальных ресурсов.

MAP-Material Availability Planning, США

Система реального обеспечения материальными ресурсами, т.к. материальное планирование осуществляется на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукции. Процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающих из внешних источников.

Сильная зависимость от факторов внешнего окружения в части поставки материальных ресурсов - их стоимости, сроков поставки, а также «перекрестного» воздействия множества факторов и требований, которые в системе MAP считаются неопределенными.

Kanban -канбан, Япония

Система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Главное правило - межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, по финансовым причинам, и чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

План производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющим последующую стадию при данной производственной программе предприятия. То есть канбан можно определить как вытягивающую (в отличие от MRP и МАР, которые являются подталкивающими) систему планирования, информация в которой идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы.

Jast-in-time - «точно в срок», Япония

Сырье, полуфабрикаты, комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения; готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Основополагающим принципом данной системы является выработка и поставка продукции точно в заданный срок и не ранее. В результате - сокращение производственных запасов и расстояний транспортировки до минимума.

Необходимое условие - выравнивание производства, т.е. если для какого-либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть задействовано столько оборудования и рабочей силы, чтобы можно было удовлетворить максимальный спрос. Реализация системы невозможна при централизованном планировании, необходимое условие - внедрение системы канбан.


В российских промышленных компаниях используются следующие системы оперативного управления производством: позаказная, комплектно-узловая, машинно-комплектная, комплектно-групповая, складская, подетальная, непрерывная, по такту потока, по ритму выпуска, разрядно-групповая, по опережениям, по типовым и стандартным графикам и др. Каждая из систем оперативного управления производством включает совокупность следующих основных элементов:

  • выбор и обоснование планово-учетных единиц;

  • выбор и обоснование планово-учетных периодов;

  • разработку календарно-плановых нормативов;

  • разработку производственных программ;

  • формирование сменно-суточных заданий;

  • контроль хода производства.

Применение той или иной системы зависит, прежде всего, от конкретных производственных условий, организационного типа производства, характеристики производственных условий, длительности производственного цикла и других нормативов движения предметов производства. Любая применяемая система оперативного управления производством должна отвечать ряду требований, к важнейшим из которых относятся:

  • высокий научный уровень и гибкость планирования;

  • обеспечение ритмичности производства и равномерного выпуска продукции;

  • обеспечение максимального сокращения перерывов в движении предметов труда через последовательные стадии производственного процесса;

  • обеспечение комплектности незавершенного производства;

  • обеспечение высокого качества оперативно-производственной работы.



4. Система показателей взаимосвязи стратегического и оперативного управления


Для эффективного управления и развития, как производственного процесса, так и компании в целом, необходимы эффективные схемы организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления, а также постоянное ее совершенствование и адаптация к изменяющейся рыночной среде.


Таблица 5. Показатели взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством

Производственная стратегия

Основные показатели

Повышение качества выпускаемой продукции

Коэффициент внутризаводского качества выпускаемой продукции

Экономический эффект при сокращении потерь от внутрипроизводственного брака

Обеспечение конкурентоспособности продукции

Коэффициент обновления ассортимента продукции

Коэффициент охвата производства системой бездефектного труда

Диверсификация производства

Коэффициент выполнения плана производства по номенклатуре

Коэффициент стабильности номенклатуры

Обеспечение ритмичности производства

Коэффициент ритмичности сменного производства

Коэффициент общей ритмичности производства




Обеспечение пропорциональности, непрерывности и параллельности производства

Коэффициент непрерывности производственного процесса

Коэффициент параллельности производственного процесса

Коэффициент пропорциональности использования средств производства

Обеспечение гибкости производства

Коэффициент конструктивной преемственности


Вопросы оптимального сочетания стратегического и оперативного управления производством и формирования их эффективной взаимосвязи приобретают для российских компаний все большую актуальность.


В условиях рыночной экономики на отечественных предприятиях взаимосвязь стратегического и оперативного управления должна достигаться посредством жесткого контроля оперативных показателей, позволяющих достичь ту или иную производственную стратегию.


При организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством необходимо соблюдать ряд требований: научной обоснованности, гибкости, адаптивности, комплексности и системности. Это реализуется через соблюдение принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.


Основные принципы:


1. Принцип приоритетности стратегического управления. Данный принцип предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов.

2. Принцип взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей. Сущность данного принципа состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между данными показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

взаимообусловленность, то есть любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

опосредованность, то есть достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей.

3. Принцип устойчивости связи между показателями. Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью повышения текущей эффективности управления производством, а также его долгосрочной конкурентоспособности .




Рисунок 1. Концептуальная модель взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством


4. Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством. Данный принцип выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического и долгосрочного к среднесрочному и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую – в зависимости от оперативных возможностей. При этом данная взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.


Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта.



Стратегическое управление

  • определение долгосрочной цели, перспективы, направления развития предприятия на 10 лет вперед;

  • распределение ресурсов, координация и регулирование, прогноз параметров внешней среды, организационные изменения;

  • осуществляется на высшем уровне (руководитель организации)

Тактическое управление

Оперативное управление

  • детализация выбранных стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий на срок 1-3 года;

  • планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования;

  • осуществляется на среднем уровне под руководством высшего менеджмента (руководители подразделений)

  • разработка конкретных действий на краткосрочный период (месяц, декада, неделя, сутки) в рамках тактического плана;

  • обеспечение выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве;

  • осуществляется на низшем уровне под руководством среднего менеджмента (конкретные исполнители, рабочие).

Единый объект управления

Единый инструмент управления – управленческое решение

Единая цель – повышение конкурентоспособ-ности производства

Единые функции управления

Единая информационная база



Рисунок 2. Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления.


5. Пути преодоления противоречий между стратегическим и оперативным управлением


Осуществление стратегического планирования и управления на постоянной основе означает институционализацию стратегического планирования. Такой подход требует изменения организационной структуры управления компании.


Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению (Таблица 6).


Таблица 6. Анализ неудач




Симптомы

Причины

Решение

1

- разочарование от внедрения;


- отсутствие навыков стратегического планирования (ступор).

- стратегическое планирование не является цельной системой.

- система двойного управления;

- стратегический контроль.

2

-отсутствие планирования, его откладывание.

-конкуренции стратегии и текущих задач.

-стратегический бюджет;

- больше управляющих высшего звена.

3


- отсутствие надёжных источников информации.

- компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией.

- аналитическая система прогнозирования внешней среды.

4


- формализм в планировании.

- отсутствие навыков стратегического управления.

- подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрение.

5

- сопротивление изменениям;


-давайте настоящей работы.

- угроза организационной структуре и образу мышления.

- выработка творческого мышления управляющих;

- совместное планирование;

- управление сопротивлением.


Три первых причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов в деятельности, конфликт между типами управленческого потенциала, отсутствие стратегической информации.


4 и 5 причины – поведенческо - психологического характера (недостаток профессионализма вызывает сопротивление планированию, инертность – сопротивление изменениям).


Ряд решений, предлагаемый для устранения неудач, хорошо известен: обучение, анализ и прогноз внешней среды, потребность в управляющих высших звеньях, параллельное планирование.

Менее известно организационное обеспечение стратегического планирования и управления.


6. Выводы


1. Многие характеристики стратегического и оперативного управления прямо противоположны и вступают в конфликт между собой


2. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.


3. Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению.


7. Список использованных источников


1. Исхакова Л.Р., Малышев Ю.А., Тирон Г.Г. Формирование эффективных инструментов стратегического управления промышленным предприятием. Препринт. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2002. - 4,8 п.л. (личный вклад 2,6 п.л.).

2. Лоскутова Л.В., Пыткин А.Н., Тирон Г.Г. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2004г. - 3,3 п.л. (личный вклад 2,4 п.л.).

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург, Москва, Харьков, Минск, 1999 - 416 с.

4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.

5. Материалы, предоставленные группой компаний «АБВ Био».



Дмитриев Александр Юрьевич Страница


Похожие:

1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconПрограмма и задания для контрольных работ студентам заочного отделения, специальность
Причины возникновения стратегического менеджмента (СМ). Преимущества и недостатки стратегического управления. Сущность см. Различия...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconНазвание статьи
Алгоритм стратегического планирования маркетинговой деятельности начальной школы. Разработка миссии начальной школы. Swot-анализ...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconСтратегическое планирование как средство достижения цели. 2 Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением
Управление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconКомплекс оперативного управления работами по тестированию программного обеспечения
...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования icon1. Сущность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconГ. Тамбов, ул. Пионерская, кор. 1, кв. 30
Аннотация. Рассмотрены роль и значение стратегического планирования в деятельности предприятия
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconБинарный анализ ограничен рамками сравнения двух стран, тщательно отобранных в соответствии с предметом исследования. Хотя такой метод сравнения является
Хотя такой метод сравнения является са­мым обычным, он тем не менее не обязательно самый лег­кий. Можно выделить два различных вида...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconМетодические рекомендации по предоставлению социально-психологических услуг
Дегтярева О. И., консультант отдела стратегического прогнозирования, планирования и аналитической работы министерства
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconПримерный перечень вопросов к зачету
Современная система планирования на предприятии (принципы планирования; информационная подсистема планирования; методы и методики...
1. Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования iconРеспублики беларусь
Информационно-методическое обеспечение оперативного управления материальными запасами
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib2.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница