Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в




Скачать 25,65 Kb.
НазваниеРазработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в
Дата04.02.2016
Размер25,65 Kb.
ТипСтатья

Задание к практическим занятиям по дисциплине
«Управление знаниями»


(3,4,5,6,7,8 занятия)


РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ


  1. Провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии (на примере организации/предприятия, описанного в дипломном проекте)

Содержит следующие шаги

    1. Структуризация знаний в соответствующих областях

    2. Определение организационного механизма диагностики

    3. Проведение оценки знаний

    4. Визуализация результатов диагностики

  1. Построить диаграммы «Река» и «Лестница»

  2. Построить классификацию знаний организации/предприятия

  3. Построить карту знаний организации/предприятия (использовать приложения MindMap, MindManager)

  4. Выбрать и обосновать технологию управления знаниями

  5. Предложить стратегию управления знаниями организации/предприятия



Необходимая литература:

К. Джанетто, Э. Уилер. Управление знаниями. Руководство по внедрению КСУЗ

Ильина О.Н. Диагностика знаний в КСУП

Кудрявцев Д. Стратегия постановки управления знаниями.


Диагностика знаний в корпоративной системе управления проектами

Статья опубликована в журнале «Креативная экономика» № 8 (32) за 2009 год, cтр. 124-128.

Ильина О.Н.

  Согласно определению Gartner Group, управление знаниями является «дисциплиной, обеспечивающей интегрированный подход к созданию, сбору, организации и использованию информационных ресурсов предприятия и доступу к ним. Эти ресурсы включают структурированные базы данных, текстовую информацию, такую как документы, описывающие правила и процедуры, и, что наиболее важно, неявные знания и экспертизу, находящиеся в головах сотрудников». Организационным знанием по управлению проектами будем называть аккумулированные в организации знания по управлению проектами, программами и портфелями проектов, носителями которых являются сотрудники организации.

Диагностика организационного знания по управлению проектами включает следующие этапы:

  1. Структуризация знаний в соответствующих областях;

  2. Определение организационного механизма диагностики;

  3. Проведение оценки знаний;

  4. Визуализация результатов диагностики.

1. Структуризация знаний. Организационное знание по управлению проектами может быть представлено в виде системы, которая структурируется следующим образом:

а) знания об управлении проектами;

б) знания об управлении программами;

в) знания об управлении портфелями проектов.

В свою очередь, каждая из этих подсистем может быть декомпозирована далее. Так, подсистема знаний об управлении проектами включает следующие элементы:

- система терминов и определений в управлении проектами;

- организация управления проектом;

- требования к документации по управлению проектом;

- процесс инициации проекта;

- процессы планирования проекта (планирование содержания проекта; разработка расписания; планирование бюджета проекта; планирование персонала проекта; планирование закупок в проекте; планирование реакции на риски; планирование коммуникаций в проекте; планирование качества в проекте; исполнение проекта; контроль проекта; завершение проекта).

Знания об управлении программами могут быть структурированы таким образом:

- система терминов и определений в управлении программой;

- организация управления программой;

- требования к документации по управлению программой;

- процесс инициации программы;

- процессы планирования программы (планирование содержания и выгод программы; разработка расписания; планирование бюджета программы; организационное планирование; планирование коммуникаций в программе; планирование управления рисками; планирование управления поставщиками; обеспечение исполнения программы; запуск проектов программы; контроль программы и управление изменениями; приемка результатов проектов и организация использования промежуточных выгод программы; закрытие проекта программы; завершение программы).

Знания по управлению портфелем проектов включают систему терминов и определений в управлении портфелями проектов; организацию управления портфелем проектов; требования к документации по управлению портфелем проектов; группу процессов обеспечения управления портфелем проектов (сбор информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов, формализация процедур управления и параметров оценки портфеля).

Группа процессов формирования портфеля проектов: а) идентификация компонент портфеля проектов; б) оценка компонент портфеля; в) расстановка приоритетов; в) оптимизация и балансировка портфеля проектов; г) процесс авторизации портфеля проектов.

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов: а) процесс контроля реализации портфеля проектов; б) процесс управления изменениями портфеля проектов.

2. Определение организационного механизма диагностики. Диагностику знаний в рамках КСУП предлагается осуществлять с использованием следующих организационных единиц:

  • Сообщества по интересам – специальные группы, члены которых время от времени организуют встречи для обмена информацией. Встречи носят нерегулярный и неформальный характер.

  • Сообщества практиков – более формализованная единица, чем сообщества по интересам, имеющие горизонтальную структуру. Передача знаний осуществляется на индивидуальном или групповом уровнях.

  • Проектные команды – временные группы, собранные для достижения заданной цели. Коммуникации и обмен знаниями между участниками активно ведется в процессе реализации проекта, однако прекращается по его завершению.

  • Проектный офис – осуществляющий координацию между проектами и управление портфелями проектов. На этом уровне осуществляется аккумуляция практик и знаний о реализованных проектах и происходит вовлечение организационного уровня в процесс обмена знаниями.

  • «Центр совершенства» (Center of Excellence) – верхний уровень в иерархии инструментов управления знаниями. По сути, объединяет функции проектного офиса (передача «лучших практик» и функций центра обучения на основе лучших практик (бенчмаркинг).

3. Проведение оценки знаний. Оценка осуществляется методом тестирования персонала, а также анкетирования на предмет определения «самооценки» по запрашиваемым элементам знаний.

4. Визуализация результатов диагностики. Эффективным инструментом отображения результатов диагностики знаний является диаграмма «Река». По горизонтальной оси располагаются виды знаний по управлению проектами, программами и портфелями проектов, а по вертикали – оценка компетенции в каждом виде знаний сотрудника (проекта, подразделения). Таким образом, наглядно представлен объем внутренних знаний компаний и становится возможным выявить те знания, которые необходимо добывать из внешних источников. Анализируя диаграмму, можно заключить, что компания обладает высоким потенциалом для обмена знаниями в том случае, если у диаграммы «широкие берега» (другими словами, в компании есть сотрудники или подразделения, которые нуждаются в знаниях определенного вида и те, которые обладают достаточной компетенцией в рассматриваемом вопросе). Именно в областях, где берега «широкие», следует развивать обмен знаниями между соответствующими сотрудниками или подразделениями. Там, где берега «узкие», знания следует либо привлекать из внешних источников, либо создавать условия для их зарождения.

Другим эффективным способом визуализации результатов диагностики знаний является диаграмма «Лестница». Данный инструмент позволяет определить «спрос и предложение» на знания внутри проекта (подразделения, компании), поскольку соединяет данные о текущем уровне компетенций участников проекта (вертикальная ось) и их желаемом уровне, выражаемом как разность между текущей оценкой компетенций и желаемой (отмечается по горизонтальной оси).

Таким образом, в процессе диагностики знаний персонала компании в сфере управления проектами, программами и портфелями проектов необходимо руководствоваться системным представлением о структуре этих знаний, а также использовать эффективные инструменты визуального отображения результатов диагностики (диаграммы «Река» и «Лестница»). Следует также отметить, что результаты диагностики знаний используются  в качестве обязательного элемента при оценке уровня зрелости компании в соответствии с иерархической моделью зрелости организационного управления проектами.

 

Стратегия постановки управления знаниями.

Дмитрий Кудрявцев,

dk@big.spb.ru

Управление знаниями (УЗ) – это межфункциольная дисциплина, охватывающая одновременно несколько аспектов деятельности предприятия. Можно выделить 6 аспектов управления знаниями, учитывающих текущее состояние российского менеджмента, которые будут определять позиционирование (координаты) управления знаниями в компании (причины выделения предлагаемых аспектов более подробно раскрыты в предыдущей статье Кудрявцева Д. «Многогранность управления знаниями на предприятии»):

 Взаимосвязь управления знаниями со стратегией компании и потребностями внешних заинтересованных сторон (координата «Стратегия»)

 Понимание структуры и бизнес процессов компании (координата «Процедурное знание»)

 Понимание того, какое знание необходимо для выполнения бизнес процессов, где оно находится и как распределено в компании (координата «Источники знаний»)

 Организация деятельности по управлению знаниями (координата «Процессы знаний»)

 Соответствие социальной среды компании требованиям управления знаниями (координата «Культура»)

 Технологическая поддержка процессов управления знаниями (координата «Технология»)

В результате состояние управления знаниями в компании может быть отражено на «паукообразной» диаграмме, см. рис. 1.

Профиль УЗ дает представление о возможностях эффективного УЗ в организации и помогает определить приоритетные направления УЗ, которые необходимо развивать для получения достойных результатов – перспективный профиль УЗ «как надо». Необходимо отметить, что эффективность УЗ определяется как самим профилем УЗ, то есть на сколько эффективно производится УЗ в определенном состоянии при фиксированных уровне процессов знаний, уровне технологии и пр., так и последовательностью перехода из исходного в перспективный профиль УЗ или, иначе, стратегией постановки УЗ.Зависимость конечных результатов от выбора стратегии постановки УЗ представлена на рис. 2.

Как видно из рис. 2 управление знаниями, основанное даже на одном и том же перспективном профиле УЗ, могут иметь разную суммарную эффективность за счет различия в стратегии постановки УЗ.

Таким образом, главной задачей эффективного УЗ является разработка и реализация стратегии постановки УЗ, которая обеспечит максимальный прирост стоимости компании.

Предлагается следующая последовательность постановки УЗ, см. рис. 3:

  1. Установка связи между ростом стоимости компании и конкретными знаниями. Элементы знаний должны стать факторами стоимости, которые будут иметь четкую и непрерывную связь с результирующими факторами стоимости - рост доходов, снижение затрат и рисков. На данном этапе необходимо в первую очередь идентифицировать ключевые бизнес-процессы, направленные на реализацию принятой стратегии организации и сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес процессов, то есть определить, какие элементы знаний критичны для успеха компании (ключевые знания). Кроме того, этот этап создает базу для измерения / оценки знаний организации, на основе их вклада в успех бизнеса.

  2. Описание ключевых бизнес процессов, то есть получение процедурного знания организации. Этот этап позволит четко и наглядно представить действия, которые реализуют стратегию и создают стоимость компании. Это представление необходимо для выполнения следующего этапа.

  3. Проведение аудита знаний, который реализуется в форме создания карты знаний. Карта знаний идентифицирует места использования и применения знаний на этапах выполнения бизнес процессов, а также источники получения и носителей знаний. На данном этапе строится карта для ключевых знаний (см. этап 1). В результате определяется Как? и Где? применяются ключевые знания, а также идентифицируется существующий объем требуемых знаний, распределение этих знаний в организации, тип знаний (формализованные или неформализованные), а также источники получения знаний.

  4. Проводится анализ карт знаний и оценка разрыва между тем объемом ключевых знаний, который необходим для повышения стоимости и реализации стратегии, и существующими знаниями организации с учетом их типа и фрагментации. В результате выполнения данного этапа разрабатывается политика знаний, которая выделяет ключевые знания организации, определяет роль различных знаний конкурентной борьбе (коренные, конкурентные, инновационные), говорит какие знания необходимо сохранять (знания, запас которых внутри организации достаточен для реализации стратегии), какие знания необходимо увеличивать (существует разрыв знаний). Также политики указывают подход к формализации и распространению ключевых знаний.

  5. 5. На основе политики знаний разрабатывается стратегия управления знаниями. На данном этапе определяются способы развития УЗ по 3 направлениям УЗ: технологии, культура и процессы знаний и распределяются усилия между этими направлениями.

Этапы 2 и 3 реализуются совместно, поэтому на рисунке они представлены в виде объединенного шага.

Предпосылки выбора предложенной стратегии постановки управления знаниями.

Необходимость в первую очередь выстраивать четкую и непрерывную связь знаний с критическими факторами успеха бизнеса подтверждается исследованиями Майка Зака [3]:

 Несмотря на то, что менеджеры признают важность связи между УЗ и бизнес стратегией, эта связь редко представлена на практике. Инвестиции в создание и использование знаний продолжают ориентироваться на краткосрочные выгоды ил иметь размытое обоснование. Они до сих пор редко связаны с достижением стратегических целей бизнеса.

 Менеджерам необходима модель, которая бы помогла им идентифицировать связь между стратегией и знанием.

Те организации которые пытаются установить стратегическую связь обычно начинают с разработки инициативы по УЗ, а потом стараются в обратном порядке определить роль УЗ в стратегии организации. Они считают, что УЗ – это стратегическая деятельность, поскольку оно увеличивает создание и обмен знаниями. Основное внимание в их подходах к УЗ приковано к вопросам поиска, создания, обмена знаниями, к выбору между персонализацией и кодификацией, а также к разработке соответствующей конфигурации организационных и технологических ресурсов для поддержки выбранной ориентации. Однако все эти задачи ориентированы скорее на тактические процессы УЗ, а ответ на вопрос: Какие знания должны создаваться и распространяться в организации остается открытым. Организации пытаются устранять разрывы в организации процессов УЗ, не учитывая разрыва в самом знании (несоответствия требуемого знания и имеющегося). Не нужно говорить, что обработка знаний и организационное обучение не являются стратегическими способностями со своей внутренней ценностью, однако сама обработка знаний не гарантирует конкурентного преимущества.

Но почему существует такой разрыв между теорией (четкая связь «стратегия – УЗ») и практикой (независимость стратегии бизнеса и УЗ)? На этот вопрос отвечает второе утверждение Майка Зака об отсутствии модели для идентификации связи. Хотя связь стратегии и УЗ очевидна в теории, ее тяжело найти на практике без соответствующих инструментов. УЗ остается сложной дисциплиной, охватывающей одновременно несколько аспектов управления организацией. Представьте сложность бизнес стратегии связанную с неопределенностью рыночной ситуации, меняющейся долей рынка, удовлетворенностью и сохранением заказчиков, деятельностью конкурентов. Потом оцените сложность вопросов УЗ, таких как организационное обучение, создание сообществ, оценка интеллектуального капитала, стимулирование и поощрение обмена знаниями. В результате лицо, принимающее решения об инвестициях в знания и организационные преобразования видит две отдельные области: стратегические цели и независимые процессы УЗ.

В качестве примера УЗ не связанного со стратегией бизнеса Майк Зак приводит корпорацию Image. В корпорации был хорошо поставлено управление знаниями об аналоговых пленках. У них была создана соответствующая культура, использовались эффективные технологии, были распределены роли и организованы процессы УЗ. Они оценивали УЗ, как успешную область деятельности, и с точки зрения процесса оно таким и было. Однако их конкурентная стратегия призывала к быстрому переходу на цифровые носители. К сожалению, у корпорации было недостаточно знаний о том, как разрабатывать, производить, распространять, устанавливать цену и обслуживать программное обеспечение для цифровой фотографии. В то же время у них не были налажены систематические поиск, создание и управление этим отсутствующим знанием. Хотя они радовались краткосрочным успехам, их ждала катастрофа в будущем.

Таким образом, разработка и внедрение модели связывающей стратегию организации с УЗ и позволяющей оценивать эффективность внедрения является необходимым условием успешного начала постановки УЗ.

Необходимость идентификации и описания ключевых процессов для перехода к дальнейшим действиям поддерживается утверждением Мекленбурга: «Создание эффективной системы менеджмента знаний для конкретной компании требует глубокого понимания стратегии компании и ключевых бизнес процессов, поскольку необходимая для компании информация непосредственно зависит от того, как компания планирует достигать и поддерживать конкурентное преимущество»[4]. Описание ключевых процессов является основой для построения карты знаний.

Важность карты знаний, как основного инструмента аудита знаний заключается в том, что ее можно рассматривать в качестве удобного моста в другие области УЗ, такие как внедрение информационных технологий и управление изменениями (основа культурной и организационной среды в эпоху перемен.

Роль карты знаний в формировании технологической (IT) поддержки.

Специалисты в бизнесе и специалисты в информационных технологиях играют различную роль в организации, и поэтому по разному видят предприятие как систему. Специалисты в бизнесе рассматривают бизнес процессы и занятых в них людей и оборудование как способ реализации стратегии и создания продуктов. IT специалисты видят те же самые бизнес процессы как источник требований к созданию, поддержанию и развитию систем, приложений и информации. У каждого свое виденье, не разделяемое другой стороной. Этот коммуникационный барьер вызывает проблемы в планировании, бюджетировании и эффективности. Специалисты в бизнесе зачастую не уверены в том, что инвестиции в IT являются эффективными и что правильно расставлены приоритеты между созданием новых способностей и повышением эффективности существующих.

В данном случае применение карты знаний в сочетании с картой стратегий позволит устранить коммуникационный барьер между специалистами в бизнесе и IT. Эти два инструмента позволят связать показатели эффективности бизнеса, бизнес процесс и участвующие в них знания с технологической инфраструктурой, эти карты помогут специалистам в бизнесе увидеть роль IT в тех терминах, которые они понимают и превратить процесс разработки планов и бюджетов из противостояния в совместную работу.

Роль карты знаний в управлении изменениям.

Использование карты знаний помогает идентифицировать и интегрировать различные знания и их источники в организации. Различные системы для моделирования, направленные на разработку информационных систем, решают подобные задачи, однако они дороги, как правило, применяются один раз и уходят из предприятия вместе с разработчиком. Карта знаний, также как и предшествующая ей модель процессов компании, позволяет интегрировать знания из различных источников. Исходная модель может детализироваться и расширяться постепенно, по мере возникновения новых знаний. Кроме того, существующая модель «как есть» может дополняться перспективной моделью «как надо», которая позволит разработать план изменений.

Возможность создания промежуточных моделей «как надо», позволяет показать сотрудникам какие, где и когда изменения будут происходить. Это помогает сотрудникам понять содержание и роль происходящих изменений и позволяет привлечь их к проведению этих перемен. Часто сотрудники противостоят изменениям просто из-за неопределенности происходящего. Такое применение карты знаний может быть альтернативой другому инструменту управления изменениями - «пилотному проекту», который обычно вводится на первом этапе в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат и активно освещается корпоративными средствами информирования.

Таким образом, карта знаний является экономичным шагом с малыми рисками, который способствует созданию стоимости при внедрении управления знаниями в масштабах предприятия.

Политика в области знаний является интегрирующим документом, который формулирует выводы, полученные в результате проведения описанных ранее шагов. Все знания, полученные в результате связывания стратегии компании с УЗ, создания модели ключевых бизнес процессов и разработки стратегической карты знаний должны быть объединены для разработки дальнейшей стратегии управления знаниями.

После реализации предлагаемых шагов стратегии постановки управления знаниями можно направлять ресурсы компании на развитие технологии, процессов и культуры управления знаниями и ожидать ощутимых результатов от управления знаниями. Такой подход направлен на извлечение максимальной выгоды из управления знаниями и создание системы управления компанией, в которой знания рассматриваются как стратегический ресурс.

Литература:

 Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf

 Victor E. J. Lee, Deborah Furey. Implementing knowledge management: a diagnostic approach. Perspectives. – 2000. – Issue I.

 Michael H. Zack Developing a Knowledge Strategy: Epilogue. Forthcoming in The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge: A Collection of Readings, http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm

 Mecklenburg S., Deering A. and Sharp D. “Knowledge Management: A Secret Engine Of Corporate Growth”. Executive Agenda.Volume II, Number 2 1999.

Knowledge Mapping: Getting Started in Knowledge Management (1998) Working Paper.Arthur Andersen.

 Rosemann M. Integrated Knowledge and Process Management Business/Education round table, July 2001, issue 11, 24-26.

 Giorgos Papavassiliou, Gregoris Mentzas, Andreas Abecker INTEGRATING KNOWLEDGE MODELLING IN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/C55-ECIS2002.pdf














Похожие:

Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconРабочая учебная программа по дисциплине антикризисное управление для студентов, обучающихся по специальности 080507. 65 "Менеджмент организации"
Целью изучения дисциплины является получение теоретических знаний и выработка практических навыков в области антикризисного управления,...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconОбщие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconМорозова Н. А. Коммуникации в организации: комплексный подход
Аннотация: Рассматриваются основные подходы к исследованию коммуникаций, а также эволюция понятия «коммуникации» применительно к...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconТематика диплом
Модернизация системы управления организацией (на примере гостиницы, турфирмы, организации массового питания, физкультурно-спортивной...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconУправление финансовыми потоками на предприятии на примере предприятия зао «ммт автоматика»
Дипломная работа на тему: Управление финансовыми потоками на предприятии на примере предприятия зао «ммт автоматика»
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconБухгалтерский учет цены предприятия
Целью данной работы является изучение и критическая оценка методики бухгалтерского и налогового учета цены предприятия при исполнении...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconМетодические указания по выполнению выпускных квалификационных работ специальность 080507. 65 «Менеджмент организации»
Тема дипломного проекта должна отражать специфику выбранной профессии. Поэтому, в качестве объекта исследования могут выступать любые...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconЛ. В. Свиридова, О. А. Пересыпина, «Разработка персонального брэнда» (на примере слушателя магистратуры)
Возможность совместить жизнеустремления человека брэнда и целей той среды или его организации должна приводить к увеличению эффективности...
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconСовершенствование управления персоналом предприятия Содержание
Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия на примере ООО «Гидротехник-16» 27
Разработка проекта формирования стратегии управления знаниями провести аудит/диагностику знаний в организации/предприятии на примере организации/предприятия, описанного в iconМетодические указания по курсу "Концепции современного естествознания" для студентов специальностей
«Социология», «Социально-культурный сервис и туризм», «Психология», «Менеджмент организации», «Прикладная информатика (в экономике)»,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib2.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница