Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001




НазваниеЭкономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001
страница5/26
Дата03.02.2016
Размер5.25 Kb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства


Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная орга­низационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдель­ными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо по­нимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь меж­ду управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из сос­тава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных под­систем организации. Создание такой структуры направлено пре­жде всего на распределение между отдельными подразделения­ми организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствую­щие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев уп­равления, занимающих определенную ступень в системе управ­ления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикаль­ной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые кон­кретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

2.2. Типы организационных структур


В управленческой практике индустрии гостеприимства наи­более распространены следующие типы организационных структур:

• линейный;

• функциональный;

• линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного ме­неджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных под­разделений (в крупной). Это одна из простейших организаци­онных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 2.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, че­рез которого по одному каналу проходят все команды управле­ния. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из кото­рых выполняет все виды работ и принимает решения, связан­ные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном слу­чае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их не­посредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организацион­ная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные резуль­таты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Фун­кциональное управление осуществляется некоторой совокупнос­тью подразделений, специализированных на выполнении кон­кретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая зада­ча управления организацией делится, начиная со среднего уров­ня, по функциональному критерию. Отсюда и название — фун­кциональная структура управления.



Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией


Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.1), которые должны разбираться и выполнять все функ­ции управления, появляется штат специалистов, имеющих высо­кую компетенцию в своей области и отвечающих за определен­ное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления зна­чительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои пре­имущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и за­дач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей меж­ду различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с тру­дом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структу­ры в значительной степени устраняются линейно-функциональ­ными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления го­стиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий опреде­ленный коллектив. При разработке конкретных вопросов и под­готовке соответствующих решений, программ, планов ему по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководите­ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.



Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления


Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со спе­циализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на го­ризонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управ­ления.

Организационная структура гостиничного предприятия оп­ределяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 2.4.

Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руко­водителям приходится тратить время на координирование рабо­ты других руководителей, которые, в свою очередь, координи­руют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческо­го персонала — людей, производящих продукцию и оказываю­щих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижне­го, находится меньше людей, чем на предыдущем.



Рис. 2.4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей


Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая кор­порация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стре­мящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприя­тия, может быть установление определенного уровня цен на гос­тиничное размещение.


Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасполо­жения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.



Рис. 2.5. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса


показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров (рис. 2.6).



Рис. 2.6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления


Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 2.7). Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 2.7, с повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.



Рис. 2.7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

В зависимости от размера и вида организации, ее отрасле­вых и территориальных особенностей, других факторов харак­теристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Похожие:

Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconКнига находится в Справочно-библиографическом отделе нтб
Техническое нормирование. Практикум: пособие / О. Я. Седель. – М.: Новое знание; Минск: Новое знание, 2010. – 333 с.: ил
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconУправление персоналом
Второе издание, переработанное и дополненное Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для...
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconГидрология типовая учебная программа для высших учебных заведений по специальностям
Учебно-методическое объединение высших учебных заведений Республики Беларусь по экологическому образованию
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconИстория литературы русского зарубежья Типовая учебная программа для высших учебных заведений по специальности
Председатель учебно-методического объединения высших учебных заведений Республики Беларусь по гуманитарному образованию
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconИстория русской литературы (XIX век) Типовая учебная программа для высших учебных заведений по специальностям
Председатель учебно-методического объединения высших учебных заведений Республики Беларусь по гуманитарному образованию
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconЛитература Курс «Основы педагогики»
Березовин, Н. А. Основы психологии и педагогики : учеб пособие. / Н. А. Березовин, В. Т. Чепиков, М. И. Чеховских – Минск : ООО «Новое...
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconПрограмма по клинической лабораторной диагностике для студентов высших медицинских учебных заведений Москва 2001 год
Всероссийский учебно-научно-методический центр по непрерывному медиинскому образованию
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconКурс лекций и практические занятия часть 1 Допущено Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре и спорту в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений,
В качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, осуществляющих
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconРекомендации по образовательным программам и методикам формирования антитеррористической идеологии у школьников и учащихся средних специальных и высших учебных заведений в регионах со сложной обстановкой
Я средних специальных и высших учебных заведений, в реализации которых должны учитываться образовательные, половозрастные, этнические,...
Экономика и управление социально-культурной сферой» высших учебных заведений 2-е издание Минск ООО «Новое знание» 2001 iconПрограмма по проведению производственной практики для специальности 151001. 65 «Технология машиностроения»
Положение о практике студентов высших учебных заведений мпс рф, утвержденное приказом министерства путей сообщения Российской Федерации...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib2.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница