Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно




НазваниеРешение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно
страница1/4
Дата04.02.2016
Размер31.5 Kb.
ТипРешение
  1   2   3   4


Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области


Автономное образовательное учреждение высшего профессионального

образования


Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина


Кафедра повышения квалификации


Аттестационная работа


Методы организации командной работы

в общеобразовательном учреждении


Выполнила:

слушатель курсов

профессиональной переподготовки

по программе

«Управление образованием»

Шитова Ольга Николаевна


Научный руководитель:

кандидат педагогических наук,

доцент

Березина Маргарита Геннадьевна


Санкт-Петербург


2010

Содержание


Введение 3

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации командной

работы

1.1. Понятие и принципы командной работы 6

1.2 Сущность и типология педагогических команд 16

1.3. Классификация методов организации командной работы 22


Глава 2. Реализация и оценка эффективности методов организации командной работы в МОУ «СОШ № 3» города Пикалево

2.1. Изучение способности к командной работе 26

2.2. Разработка методов и оценка эффективности командной работы на

примере создания проектной команды 29


Заключение 42

Список использованной литературы 43

Приложение №1 44

Приложение №2 48


Введение

В государственных программных документах по развитию образования: «Национальная доктрина образования в Российской Федерации», «Федеральная целевая программа развития образования на 2006-2010 годы», «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» предусматривается комплекс мер, направленных на развитие системы образования в стране и повышение его качества. Вместе с тем, решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно без обеспечения повышения качества кадрового потенциала образовательных учреждений.

Кадровый потенциал общеобразовательных учреждений характеризует способность к решению проблем инновационного развития образования на основе высокой нравственности, интеллекта, компетентности, профессионализма деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности. По уровню кадрового потенциала судят о качестве деятельности учреждения образования. Проблема инновационных изменений в современном российском образовании ставит новые задачи перед преподавателями образовательных учреждений. Умение видеть перспективу развития конкретного образовательного учреждения, его структур и образовательного процесса в целом, прогнозировать инновации в направлении развития, выстраивать и обеспечивать взаимовыгодные отношения с социумом и другие задачи требуют комплексного подхода в их решении. Обеспечить такой подход возможно лишь при условии целенаправленного профессионального взаимодействия педагогов, способных к проектированию и реализации инноваций в общеобразовательном учреждении. В этом случае такую группу специалистов возможно рассматривать как педагогическую команду, являющуюся организационной формой коллективного управления, определяющую стратегию, тактику и методику образовательного процесса в школе. Все это указывает на актуальность разработки вопросов, связанных с командообразованием в педагогическом коллективе, направленном на повышение кадрового потенциала учреждения.

В отечественной педагогике широко известны работы В.С. Афанасьева и Э.Г. Юдина, освещающие специальные вопросы теории управления. Педагогическое управление рассматривали Ю.В. Васильев, М.М. Поташник и др. Д. Хан разработал концепцию контроля развития коллектива учреждения и высказал мнение, что коллектив должен менять свою структуру в зависимости от тактических задач. В работах Г. Гертер, О.Н. Громовой, О.Ю. Ефремова, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Ю.В. Козырева раскрываются вопросы содержательной составляющей командообразования. Проблемой формирования педагогических команд по отношению к условиям общеобразовательной школы занимались И.В. Жуковский и Д.В. Григорьев. В то же время вопросы повышения кадрового потенциала общеобразовательных учреждений в условиях реформирования образования современной России посредством формирования педагогических команд, остаются недостаточно разработанными. Недостаточное внимание в научной литературе уделяется особенностям и методическим основам командообразования педагогических коллективов. Анализ существующего положения выявляет противоречие между потребностью внедрения инноваций в образовательное пространство и недостаточной разработанностью в педагогической науке вопросов формирования педагогических команд, готовых к осуществлению этой деятельности.

Анализ данного противоречия определил проблему исследования: выявление насколько эффективна методика формирования педагогических команд как средства повышения кадрового потенциала общеобразовательного учреждения.

Объект исследования: процесс управления педагогическим коллективом школы.

Предмет исследования: создание педагогических команд.

Цель исследования: разработать методику организации командной работы в общеобразовательном учреждении.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «командная работа»;

-определить место командной работы в системе функционирования общеобразовательного учреждения;

- рассмотреть методы организации командной работы;

-изучить опыт работы общеобразовательных учреждений по организации командной работы;

-разработать предложения по повышению эффективности работы команд в общеобразовательном учреждении.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации определений и понятий по проблеме командообразования. Практическая - в реализации механизмов эффективного развития учреждения на основе внедрения командной работы.

Первая глава аттестационной работы посвящена теоретическим аспектам командообразования: принципам создания команды, организации работы, определению жизненных цик­лов, правилам эффективности деятельности команды, сравнению командных ролей. Особое внимание уделено сущности педагогических команд, в которой отражен алгоритм создания, классификация методов организации командной работы, преимущества командной работы в общеобразовательном учреждении.

Вторая глава аттестационной работы представлена практической частью, в которой рассматриваются вопросы организации командной работы в муниципальном общеобразовательном учреждении «МОУ СОШ № 3». Предлагаются результаты исследования способности к командной работе, распределения ролей в административной и проектной команде школы, результаты мотивации в педагогической команде, оценки эффективности работы проектной команды. Вместе с тем рассмотрены формы и методы, применяемые при организации команд, даны рекомендации по улучшению командной работы в общеобразовательном учреждении.

1. Теоретико-методологические основы организации командной работы

    1. Понятие и принципы командной работы

По определению Максвелла команда — это неболь­шое количество человек (чаще все­го 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодо­полняющие навыки; принима­ют на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ро­левую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые ро­ли); взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной общности или группе Мертон Р.

Команда, как правило, состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной дея­тельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены ко­манды — ее миссии. Миссия команды должна включать эле­мент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижени­ем вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

В отличие от команды в группе не всегда определена мис­сия, а цели не имеют четкой формулировки. Часто члены груп­пы не могут указать конкретную причину формирования груп­пы. Рассмотрим как различные авторы, определяют группу:

Дж. Хоманс: «группа представляет некоторое число лиц, взаимодействующих между собой в течение определен­ного времени».

Р. Мертон: «группой называется совокупность людей, ко­торые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к ней и счита­ются членами данной группы с точки зрения других».

Р. Бейлз: «группа — это некоторое число людей, активно взаимодействующих между собой в течение более чем одной встречи лицом к лицу, так что каждый получает определенное представление обо всех остальных, доста­точное, чтобы различать каждого персонально, реагиро­вать на него либо во время встречи, либо позже, вспом­нив его».

Из данных определений можно сделать вывод, что группа это одна из начальных стадий формирования команды, кото­рая может на протяжении всего своего жизненного цикла су­ществовать как группа, если не будет четко сформулированы миссия и цель. Группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятель­ности. Структуру межличностного общения, или обмена дело­вой и личностной информацией, именуют каналами комму­никаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные харак­теристики представляют собой основные параметры, по кото­рым выделяют, разделяют и изучают группы.

С другой стороны ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет об­щее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возника­ет как естественная составляющая. Таким образом, отличие команды от группы состоит в том, что члены команды прини­мают на себя ответственность за конечные результаты, спо­собны исполнять любые роли внутри команды, имеют взаимодополняющие навыки в то время как группа состоит из числа неспециалистов, которые не работают совместно над решени­ем тех или иных проблем.

Формирование команды — это сложный процесс. Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих на­выков. Требования к ним они разделяют на три категории:

-техническая или функциональная экспертиза;

-навыки по решению проблем и принятию решений;

-межличностные навыки (принятие риска, полезная кри­тика, активное слушание и т. д.).

В процессе своего развития команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Рас­смотрим описание обычного жизненного цикла команды, который предлагает Андреева Г.М. Она выделят следующие этапы в развитии группы:

Медовый месяц — команды недолгое время в начале своего существования переживают период «медового месяца». В это время люди ведут себя формально и вежливо. Они стараются задавать лидеру команды как можно больше вопросов о решае­мых проблемах, стремятся выработать правила, необходимые для выполнения работы.

Штормовой этап — это может быть очень трудное время для лидера команды и ее членов. Именно в это время возникают конфликты подгрупп, и власть лидера оказывается под угро­зой. Мнения поляризуются, отдельные члены команды сопро­тивляются попыткам лидера команды или всей группы уста­новить контроль. Это такая эмоциональная стадия, на которой ставятся под вопрос основные ценности и возможность ре­шить задачу.

Нормативный этап — после шторма наступает затишье. Груп­па начинает более согласованно работать вместе, развивается взаимная поддержка, люди примиряются с различиями и хва­лят (превозносят) друг друга. Начинается сотрудничество ради работы, достигается соглашение относительно основных пра­вил, развиваются коммуникации.

Деловой этап — это может быть этап, приносящий удовлет­ворение. Группа организуется в команду, чтобы сформировать структуры, необходимые для выполнения задачи. Присутству­ет дух прогресса, и члены команды гибко выполняют необхо­димые роли. На этой стадии в команде царит атмосфера энер­гичной деятельности.

Некоторым командам нужно пройти этап «печали», прежде чем перейти в стадию формирования. Это значит, что люди постоянно ссылаются на предыдущие команды и демонстрируют неспособность признать необходимость создания новой команды.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы:

-Даже один новый член команды может изменить дина­мику таким образом, что команда чувствует себя обнов­ленной, и это заново начинает ее жизненный цикл.

-Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу более эффективной, может происхо­дить реформирование команды и возврат на более ранние (часто неприятные) стадии развития. Однако затем (при благополучном развитии) будут получаться положитель­ные результаты.

-Штормовая стадия может почти не чувствоваться (осо­бенно если команда состоит из искушенных в коммуни­кации людей), либо может быть очень тяжелой и насы­щенной конфликтами.

-За штормовым этапом следует очень продуктивная ста­дия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной.

Важно провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезнен­ной стадии.

-Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно поговорить с командой об этапах жизненного цикла, чтобы внимательно и пристально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как закономерный этап развития команды.

Олдхем, в свою очередь, под командообразованием пони­мает развитие команды из формальной, утвержденной ру­ководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда» и выделяет следующие этапы про­цесса командообразования:

1.Адаптация

С точки зрения деловой активности характери­зуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодейст­вия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку чле­нов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены коман­ды собираются вместе с чувством настороженности и принуж­денности. Результативность команды на данном этапе низка, гак как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование

Этот этап характеризуется созданием объеди­нений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требо­ваниям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие вы­явления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к обра­зованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, форми­рующих первые интрагрупповые нормы.

3. Кооперация

На данной стадии происходит осознание жела­ния работать над решением задачи. Она характеризуется бо­лее открытым и конструктивным общением, чем на предыду­щих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хо­рошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возраста­ет значение отношений «Я—ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психоло­гическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характе­ризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связан­ной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывает­ся групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и под­ходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Сравнивая модели Хоманса и Олдхема можно сделать вы­вод, что любая команда проходит в своем формировании не­сколько стадий. Для удобства сравнения этих моделей можно свести данные, предложенные авторами в таблице 1.

Таблица 1.1.

Сравнение моделей формирования команды Хоманса и Олдхема

Модель Хоманса

(стадии развития команды)

Модель Олдхема

(стадии развития команды)

Рабочая группа

Стадия адаптации

Потенциальная команда



Стадия группирования и кооперации

Реальная команда

Стадия нормирования

Команда высшего качества

Стадия функционирования


Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд:

1. Команды, которые занимаются подготовкой рекомен­даций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их дея­тельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формули­ровку.

2. Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

3. Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Согласно другой классификации Т.Ю. Базаров выделяет ко­манды в зависимости от несомой функциональной нагрузки:

1. Однофункциональная команда. Члены команды выхо­дят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.

2. Многофункциональная команда. Члены команды выхо­дят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, кото­рые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членст­во свободное, и команды постоянно обновляются.

3. Команда для выполнения задачи. Члены данной ко­манды также выходят из одной или более функциональ­ных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Членов вводят в состав коман­ды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи.

4. Ведущая команда. Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывает планы, обеспечивает связь между командами, работающими под ее руководством. Одна из главных обязанностей ведущей команды - поддержка и контроль команд [7].

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.

Таблица 1.2.

Принципы командообразования

Принцип работы ко­манды

Содержание принципа

1.Принцип коллек­тивного исполнения работы

Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного началь­ства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)

2.Принцип коллек­тивной ответственности

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды

3. Принцип единой для команды формы стиму­лирования (оплаты) за ко­нечный результат

Оплата и иные формы стимулирования членов ко­манды оговариваются с руководством заранее. Создается «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руково­дства или заказчика

4.Принцип высокого стимула команды за конеч­ный результат.

Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата

5.Принцип автоном­ного самоуправления команды

Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации

6.Принцип повышенной исполнительской дисциплины

Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

7.Принцип добровольности вхождения в команду

Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности


Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в про­цессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ро­лей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях. Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильнос­ти команды, а также степень ее адаптируемости в непредсказуемых условиях.

Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу рос­та. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество «равных». Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут «под­страховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения члена­ми команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно под­ходить творчески. Выделению, на­зыванию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддер­жания «командного духа» [8].

Для удобства сравнения сведем описание ключевых ролей, которые выделяют Венделл и Мередит Белбин [5].

Таблица 1.3.

Сравнение командных ролей

Теория Венделла

Теория Белбина

Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тен­денциях финансовых потоков, пре­красно составляет бизнес-план

Председатель должен быть споко­ен, уверен в себе, сдержан и должен обла­дать способностью рассмотреть и принять всех потенциальных участников, исходя из их досто­инств и без предрассудков

Коммуникатор — человек, который знает каждого в организации, ори­ентируется в хитросплетениях взаи­моотношений людей, для него цен­ной является возможность самореа­лизации каждого сотрудника

Организатор обычно консервати­вен, с развитым чувством долга, предсказуем

Пожарник плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения Окончание табл. ] I



Эксперт, как правило, рассудителен, неэмоционален и благоразумен

Стабилизатор — противополож­ность Пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабиль­ной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии

Индивидуалисты - серьезные, не­ортодоксальные люди, с новыми идеями и стратегиями

Пожарник плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор — его стихия

Изыскатели ресурсов - это экст­раверты, они охотно общаются, по­лучая информацию в ходе разгово­ра, изучают новые идеи и расска­зывают о них




Инициативные исполнители час­то самые деятельные члены коман­ды, но им работа в команде кажется некомфортной




Завершающий работу очень забо­тится о том, чтобы быть организо­ванным, сознательным и мето­дичным




Члены команды — это люди, кото­рые следят за тем, чтобы команда работала хорошо


Как мы видим, Мередит Белбин выделяет восемь основных командных ролей, однако между этими двумя теориями можно провести параллели. Роль Стратега включает в себя роль экс­перта и организатора, Коммуникатор — это инициативный исполнитель. Пожарник — искатель ресурсов и роль стабилизатора соответствует ролям эксперта и председателя. По нашему мнению эти две теории являются взаимодополняемыми и могут быть использованы одновременно [7].

  1   2   3   4

Похожие:

Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно icon«Детский сад общеразвивающего вида «Аленький цветочек» из опыта работы
Развитие дошкольного образования, его переход на новый качественный уровень не могут осуществляться без разработки инновационных...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconИнтервью с кандидатом искусствоведения, доцентом, ведущим научным сотрудником Федерального института развития образования В. А. Алеевым. Затронуты актуальные проблемы перехода обучения на новые образовательные стандарты, содержания предмета «музыка»
Актуальные проблемы преподавания музыки в начальной школе в условиях внедрения стандартов общего образования нового поколения //Начальная...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconК проблеме использования технологий тестирования при компетентностном подходе для оценки качества профессионального педагогического образования
Аннотация. Обсуждаются проблемы перехода педагогических вузов на уровневую подготовку специалистов, содержание оценочных средств...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconНа государственную власть самодержавие боролось; в сфере же экономической без труда находило с ним общий язык. Государственные кредиты и налоговые льготы, покровительственная таможенная политика и стремление к захвату новых источников сырья и рын­ко
Россию в начале XX в значительно усложнил проблемы, стоявшие перед правительством. Их уже невозможно было решать только реакционными...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconКурс лекции для студентов 4 курса по специальности «Финансы и кредит» читаемые доц. Кафедры «Математика и информатика» Хусаиновой З. Ф
Вопрос об эффективном инвестировании этих средств актуален как для населения, так и для предприятий России. Рациональное решение...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconРаботников образования работа слушателя курсов «Менеджмент в образовании» на тему: Непрерывность и преемственность в образовании
Однако существуют проблемы, не решив которые, невозможно выполнить этот социальный заказ
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно icon«Эффективное использование информационно-коммуникационных технологий при обучении физике»
Концепция современного образования ставит перед школой ряд проблем, решение которых, зачастую, невозможно без повсеместного внедрения...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconМинистерство образования и науки РФ государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Ит сегодня являются мощным инструментом подъема экономики на новый, более высокий уровень путем разработки современных технологий...
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconУправление организационным развитием хозяйствующего субъекта (на примере полиграфической деятельности)
Охватывает и содержание мероприятия, т е процесс перехода от старого состояния к новому, и результат перехода
Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно iconГипотеза Пуанкаре и гипотеза Терстона
Харьковского университета С. Н. Бернштейном (1880-1968). Окончательное решение 4-й проблемы Гильберта дано А. В. Погореловым. Кроме...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib2.znate.ru 2012
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница