Решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно
Скачать 31.5 Kb.
|
Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина Кафедра повышения квалификации Аттестационная работа Методы организации командной работы в общеобразовательном учреждении Выполнила: слушатель курсов профессиональной переподготовки по программе «Управление образованием» Шитова Ольга Николаевна Научный руководитель: кандидат педагогических наук, доцент Березина Маргарита Геннадьевна Санкт-Петербург 2010 Содержание Введение 3 Глава 1. Теоретико-методологические основы организации командной работы 1.1. Понятие и принципы командной работы 6 1.2 Сущность и типология педагогических команд 16 1.3. Классификация методов организации командной работы 22 Глава 2. Реализация и оценка эффективности методов организации командной работы в МОУ «СОШ № 3» города Пикалево 2.1. Изучение способности к командной работе 26 2.2. Разработка методов и оценка эффективности командной работы на примере создания проектной команды 29 Заключение 42 Список использованной литературы 43 Приложение №1 44 Приложение №2 48 Введение В государственных программных документах по развитию образования: «Национальная доктрина образования в Российской Федерации», «Федеральная целевая программа развития образования на 2006-2010 годы», «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» предусматривается комплекс мер, направленных на развитие системы образования в стране и повышение его качества. Вместе с тем, решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно без обеспечения повышения качества кадрового потенциала образовательных учреждений. Кадровый потенциал общеобразовательных учреждений характеризует способность к решению проблем инновационного развития образования на основе высокой нравственности, интеллекта, компетентности, профессионализма деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности. По уровню кадрового потенциала судят о качестве деятельности учреждения образования. Проблема инновационных изменений в современном российском образовании ставит новые задачи перед преподавателями образовательных учреждений. Умение видеть перспективу развития конкретного образовательного учреждения, его структур и образовательного процесса в целом, прогнозировать инновации в направлении развития, выстраивать и обеспечивать взаимовыгодные отношения с социумом и другие задачи требуют комплексного подхода в их решении. Обеспечить такой подход возможно лишь при условии целенаправленного профессионального взаимодействия педагогов, способных к проектированию и реализации инноваций в общеобразовательном учреждении. В этом случае такую группу специалистов возможно рассматривать как педагогическую команду, являющуюся организационной формой коллективного управления, определяющую стратегию, тактику и методику образовательного процесса в школе. Все это указывает на актуальность разработки вопросов, связанных с командообразованием в педагогическом коллективе, направленном на повышение кадрового потенциала учреждения. В отечественной педагогике широко известны работы В.С. Афанасьева и Э.Г. Юдина, освещающие специальные вопросы теории управления. Педагогическое управление рассматривали Ю.В. Васильев, М.М. Поташник и др. Д. Хан разработал концепцию контроля развития коллектива учреждения и высказал мнение, что коллектив должен менять свою структуру в зависимости от тактических задач. В работах Г. Гертер, О.Н. Громовой, О.Ю. Ефремова, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Ю.В. Козырева раскрываются вопросы содержательной составляющей командообразования. Проблемой формирования педагогических команд по отношению к условиям общеобразовательной школы занимались И.В. Жуковский и Д.В. Григорьев. В то же время вопросы повышения кадрового потенциала общеобразовательных учреждений в условиях реформирования образования современной России посредством формирования педагогических команд, остаются недостаточно разработанными. Недостаточное внимание в научной литературе уделяется особенностям и методическим основам командообразования педагогических коллективов. Анализ существующего положения выявляет противоречие между потребностью внедрения инноваций в образовательное пространство и недостаточной разработанностью в педагогической науке вопросов формирования педагогических команд, готовых к осуществлению этой деятельности. Анализ данного противоречия определил проблему исследования: выявление насколько эффективна методика формирования педагогических команд как средства повышения кадрового потенциала общеобразовательного учреждения. Объект исследования: процесс управления педагогическим коллективом школы. Предмет исследования: создание педагогических команд. Цель исследования: разработать методику организации командной работы в общеобразовательном учреждении. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи: - раскрыть сущность понятия «командная работа»; -определить место командной работы в системе функционирования общеобразовательного учреждения; - рассмотреть методы организации командной работы; -изучить опыт работы общеобразовательных учреждений по организации командной работы; -разработать предложения по повышению эффективности работы команд в общеобразовательном учреждении. Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации определений и понятий по проблеме командообразования. Практическая - в реализации механизмов эффективного развития учреждения на основе внедрения командной работы. Первая глава аттестационной работы посвящена теоретическим аспектам командообразования: принципам создания команды, организации работы, определению жизненных циклов, правилам эффективности деятельности команды, сравнению командных ролей. Особое внимание уделено сущности педагогических команд, в которой отражен алгоритм создания, классификация методов организации командной работы, преимущества командной работы в общеобразовательном учреждении. Вторая глава аттестационной работы представлена практической частью, в которой рассматриваются вопросы организации командной работы в муниципальном общеобразовательном учреждении «МОУ СОШ № 3». Предлагаются результаты исследования способности к командной работе, распределения ролей в административной и проектной команде школы, результаты мотивации в педагогической команде, оценки эффективности работы проектной команды. Вместе с тем рассмотрены формы и методы, применяемые при организации команд, даны рекомендации по улучшению командной работы в общеобразовательном учреждении. 1. Теоретико-методологические основы организации командной работы
По определению Максвелла команда — это небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной общности или группе Мертон Р. Команда, как правило, состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию. В отличие от команды в группе не всегда определена миссия, а цели не имеют четкой формулировки. Часто члены группы не могут указать конкретную причину формирования группы. Рассмотрим как различные авторы, определяют группу: Дж. Хоманс: «группа представляет некоторое число лиц, взаимодействующих между собой в течение определенного времени». Р. Мертон: «группой называется совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к ней и считаются членами данной группы с точки зрения других». Р. Бейлз: «группа — это некоторое число людей, активно взаимодействующих между собой в течение более чем одной встречи лицом к лицу, так что каждый получает определенное представление обо всех остальных, достаточное, чтобы различать каждого персонально, реагировать на него либо во время встречи, либо позже, вспомнив его». Из данных определений можно сделать вывод, что группа это одна из начальных стадий формирования команды, которая может на протяжении всего своего жизненного цикла существовать как группа, если не будет четко сформулированы миссия и цель. Группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают группы. С другой стороны ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Таким образом, отличие команды от группы состоит в том, что члены команды принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые роли внутри команды, имеют взаимодополняющие навыки в то время как группа состоит из числа неспециалистов, которые не работают совместно над решением тех или иных проблем. Формирование команды — это сложный процесс. Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним они разделяют на три категории: -техническая или функциональная экспертиза; -навыки по решению проблем и принятию решений; -межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). В процессе своего развития команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Рассмотрим описание обычного жизненного цикла команды, который предлагает Андреева Г.М. Она выделят следующие этапы в развитии группы: Медовый месяц — команды недолгое время в начале своего существования переживают период «медового месяца». В это время люди ведут себя формально и вежливо. Они стараются задавать лидеру команды как можно больше вопросов о решаемых проблемах, стремятся выработать правила, необходимые для выполнения работы. Штормовой этап — это может быть очень трудное время для лидера команды и ее членов. Именно в это время возникают конфликты подгрупп, и власть лидера оказывается под угрозой. Мнения поляризуются, отдельные члены команды сопротивляются попыткам лидера команды или всей группы установить контроль. Это такая эмоциональная стадия, на которой ставятся под вопрос основные ценности и возможность решить задачу. Нормативный этап — после шторма наступает затишье. Группа начинает более согласованно работать вместе, развивается взаимная поддержка, люди примиряются с различиями и хвалят (превозносят) друг друга. Начинается сотрудничество ради работы, достигается соглашение относительно основных правил, развиваются коммуникации. Деловой этап — это может быть этап, приносящий удовлетворение. Группа организуется в команду, чтобы сформировать структуры, необходимые для выполнения задачи. Присутствует дух прогресса, и члены команды гибко выполняют необходимые роли. На этой стадии в команде царит атмосфера энергичной деятельности. Некоторым командам нужно пройти этап «печали», прежде чем перейти в стадию формирования. Это значит, что люди постоянно ссылаются на предыдущие команды и демонстрируют неспособность признать необходимость создания новой команды. При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы: -Даже один новый член команды может изменить динамику таким образом, что команда чувствует себя обновленной, и это заново начинает ее жизненный цикл. -Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу более эффективной, может происходить реформирование команды и возврат на более ранние (часто неприятные) стадии развития. Однако затем (при благополучном развитии) будут получаться положительные результаты. -Штормовая стадия может почти не чувствоваться (особенно если команда состоит из искушенных в коммуникации людей), либо может быть очень тяжелой и насыщенной конфликтами. -За штормовым этапом следует очень продуктивная стадия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной. Важно провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезненной стадии. -Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно поговорить с командой об этапах жизненного цикла, чтобы внимательно и пристально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как закономерный этап развития команды. Олдхем, в свою очередь, под командообразованием понимает развитие команды из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда» и выделяет следующие этапы процесса командообразования: 1.Адаптация С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, гак как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. 3. Кооперация На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. 4. Нормирование деятельности На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я—ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 5. Функционирование С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Сравнивая модели Хоманса и Олдхема можно сделать вывод, что любая команда проходит в своем формировании несколько стадий. Для удобства сравнения этих моделей можно свести данные, предложенные авторами в таблице 1. Таблица 1.1. Сравнение моделей формирования команды Хоманса и Олдхема
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд: 1. Команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку. 2. Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. 3. Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Согласно другой классификации Т.Ю. Базаров выделяет команды в зависимости от несомой функциональной нагрузки: 1. Однофункциональная команда. Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются. 2. Многофункциональная команда. Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются. 3. Команда для выполнения задачи. Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Членов вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. 4. Ведущая команда. Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывает планы, обеспечивает связь между командами, работающими под ее руководством. Одна из главных обязанностей ведущей команды - поддержка и контроль команд [7]. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд. Таблица 1.2. Принципы командообразования
Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях. Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в непредсказуемых условиях. Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов. Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество «равных». Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело. Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут «подстраховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно подходить творчески. Выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа» [8]. Для удобства сравнения сведем описание ключевых ролей, которые выделяют Венделл и Мередит Белбин [5]. Таблица 1.3. Сравнение командных ролей
Как мы видим, Мередит Белбин выделяет восемь основных командных ролей, однако между этими двумя теориями можно провести параллели. Роль Стратега включает в себя роль эксперта и организатора, Коммуникатор — это инициативный исполнитель. Пожарник — искатель ресурсов и роль стабилизатора соответствует ролям эксперта и председателя. По нашему мнению эти две теории являются взаимодополняемыми и могут быть использованы одновременно [7]. |
